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收集《奈飛文化手冊》名人名言感受智慧的力量提升自我
帕蒂·麥考德
按員工帶來的價值付薪。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
辯論的出發(fā)點并不是為了駁倒對方,而是要以真誠的態(tài)度、用詢問的方式讓對方用事實來證明自己的觀點,并且雙方都要以開放的心態(tài)去傾聽。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
不要指望團隊自動達到未來的期望,我們只有兩個選擇,第一是從團隊中選出有潛力的人進行培養(yǎng),第二是從外部尋找適合的人才加入團隊。大多數(shù)時候這兩個選擇需要同時進行,否則我們很難完成目標。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
成年人最渴望的獎勵,就是成功。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
大多數(shù)心智成熟的人都希望在工作中能夠獲得強烈的滿足感,這是人們努力奮斗的核心動力,其他的諸如福利待遇等方面只是附加的因素。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
對企業(yè)和個人來說,要應(yīng)對今日商業(yè)領(lǐng)域激烈的競爭的最好辦法就是保持靈活, 確保自己在能力上持續(xù)提升,并為未來的成功積累所需要的經(jīng)驗。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
對于每個職場人士來說,保持開放的心態(tài),不斷學習新事物,不斷考慮新機會,迎接新挑戰(zhàn),才是讓自己保持成長的最好方式。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
高度匹配意味著要找到最合適的人,而不是最“頂尖”的人。所謂最合適的人,就是一方面他在能力上可以滿足公司現(xiàn)在及未來的期望,同時另一方面他對于公司的目標和價值觀有很高的認同感。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
觀點應(yīng)該以事實為依據(jù),而不是以數(shù)據(jù)為依據(jù),有一些人過分依賴數(shù)據(jù),把數(shù)據(jù)當成唯一的標準答案,這將會造成誤判。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
管理者如果花足夠多的時間去和員工解釋和溝通業(yè)務(wù)情況,就能夠培養(yǎng)員工站在管理者的視角看問題的能力,這樣各個部門的員工才能意識到對于公司來說目前什么事情才是最重要的。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
還有一個非常直白但是很多公司都不愿意公開說明的現(xiàn)實:員工的成長,只能由自己負責。站在企業(yè)或者員工角度都是如此,企業(yè)的核心目標里并不包含培養(yǎng)員工,員工也應(yīng)該盡早的認識到想要成長靠別人是靠不住的。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
衡量觀點的核心標準應(yīng)該是為業(yè)務(wù)和客戶而服務(wù),只有對業(yè)務(wù)和客戶能夠產(chǎn)生幫助的觀點才值得堅持和深究。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
開誠布公的與下屬或同事溝通,告訴他們真相,是獲得對方信任和理解的唯一途徑。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
看完這本書之后,我對“一家公司真正的護城河是企業(yè)文化”這個理論更加的認同了。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
另外坦誠還包括管理層對全員分享公司當前所遇到的困難和挑戰(zhàn)、目標和方向,讓大家都理解公司正在走向何方。如果因為擔心分享公司的困難會造成人心不穩(wěn)而保密,效果會適得其反。因為天下沒有不透風的墻,員工反而會因為聽到一些零碎的消息而感到不安。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
奈飛的人才管理理念有三條基本原則:一、招聘優(yōu)秀人才以及決定員工是否應(yīng)該從現(xiàn)有崗位離開的責任,主要在管理者身上。二、每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人,而不僅僅是一個匹配的人。三、如果一個人的技能與崗位要求不再匹配,即便是非常優(yōu)秀的人才,也要跟他說再見。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
奈飛推崇理性的辯論,它希望人們以事實為依據(jù),堅持自己的觀點并為它辯護。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
內(nèi)部培養(yǎng)和外部尋找這兩個選擇,不可以用固定的思維去對待,而是要根據(jù)每個崗位未來所需要的能力上去綜合判斷。一味的只考慮內(nèi)部提拔,可能會浪費業(yè)務(wù)發(fā)展的黃金時間。一味的只考慮外部尋找,可能會造成水土不服,最終加速失敗。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
企業(yè)文化是一個公司如何進行工作的戰(zhàn)略,好的企業(yè)文化符合人性,不違背常理,不扭曲人心,真正賦予員工權(quán)利、自由、責任,讓所有希望成功的人能夠真正發(fā)揮熱情,實現(xiàn)目標。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
千萬不要覺得員工笨,聽不懂管理層對業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的解讀,別人聽不懂基本上是因為管理層沒講明白,也許是表達方式不夠接地氣,也許是管理層自己根本都沒有想清楚。
帕蒂·麥考德
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《奈飛文化手冊》
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