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生活就像海洋，只有意志堅(jiān)強(qiáng)的人，才能到達(dá)彼岸。
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決策
有性格的人才能拿著現(xiàn)金坐在那里什么事也不做。我能有今天，靠的是不去追逐平庸的機(jī)會(huì)，我們偏愛把大量金錢投到那些不需要我們再做什么其他決策的地方，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)后狠狠地下注，其他時(shí)間根本不賭。就這么簡單。
查理·芒格
大多數(shù)的合伙人都采取五十對五十的分配法，這是最糟的方法，因?yàn)榭偟糜腥藫碛凶鰶Q策的能力才行。 一旦公司開始賺錢，沖突必定隨之產(chǎn)生，兩倍合伙人意見必然相左，尤其是在問題牽涉到金錢時(shí)，雙方爭執(zhí)愈烈。
比爾·蓋茨
行為主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家和進(jìn)化心理學(xué)家已經(jīng)證明，大多數(shù)人類決策基于情緒反應(yīng)和思維捷徑，而非理性分析。
瓦爾·赫拉利
大多數(shù)CEO只是搭便車的，拿著高薪在員工創(chuàng)造的浪頭上沖，偶爾做出關(guān)鍵決策，但承擔(dān)的責(zé)任，并不比選擇該戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、中層管理者甚至客戶更多。
馬特·里德利
日本、德國、法國、英國、中國、俄羅斯及沙特阿拉伯，其他16個(gè)席位則由IMF成員選舉產(chǎn)生。按照規(guī)定，每一票的重要性是以該國的經(jīng)濟(jì)規(guī)模而定的，所以美國比其他國家有更大的表決權(quán)，但大多數(shù)的日常決策其實(shí)是采用共識(shí)裁決的方式的。
蒂莫西·泰勒
真正的道德決策是要克服個(gè)人的欲望和自私。
康德
幸福是通過一系列正確的行動(dòng)和決策來實(shí)現(xiàn)的。
亞里士多德
專家們經(jīng)常被官員召去，不是出于為負(fù)責(zé)官員的決策制定提供事實(shí)信息的目的，或者也不是出于為官員們提供不帶偏見分析的目的，而是出于為已經(jīng)制定好的政策提供政治掩護(hù)的目的。
托馬斯·索維爾
我認(rèn)為人工智能研究的主要目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)建智能實(shí)體。這種實(shí)體將能夠理解世界，做出決策，并執(zhí)行任務(wù)。
約翰·麥卡錫
決策喜歡表現(xiàn)得不可逆轉(zhuǎn)，就像一扇單向門。但大多數(shù)決策點(diǎn)是雙向的。不要被決策困住。通常你可以在需要時(shí)退后。
凱文·凱利
你的決策會(huì)變得更明智，當(dāng)你為每個(gè)選擇考慮這三個(gè)字：“然后呢？”
凱文·凱利
我經(jīng)常懷疑自己做出的決策是否正確。
馬化騰
牢記自己將會(huì)死去是人生中最重要的決策之一，這是喚醒我每天早上的方式。
史蒂夫·喬布斯
亞馬遜內(nèi)部有很多這樣的小問題，我們稱其為“paper cuts”，我們大部分的精力都花在那些重大決策上，但是這些重大決策往往比較集中和明顯，比如我知道亞馬遜零售業(yè)務(wù)即使是10年后，客戶仍然想要低價(jià)，快速送達(dá)，不會(huì)出現(xiàn)有人說我喜歡亞馬遜，希望它的東西漲價(jià)。而那些影響客戶體驗(yàn)的“paper cuts”，確實(shí)很難集中注意力去解決，所以我們成立了一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)來解決這些問題。
杰夫·貝索斯接受了萊克斯·弗里德曼的播客采訪
杰夫·貝索斯
當(dāng)我們在亞馬遜做決策時(shí)，經(jīng)常會(huì)列出一些比原則更具戰(zhàn)略性的方法，并在這些方法后面打上括號(hào)，除非你知道更好的解決方法，否則這就是最先要考慮的。我們不想被過去的經(jīng)驗(yàn)束縛，但也不意味著要拋棄過去，過去行之有效的方法很有價(jià)值，不過也不能盲目追隨過去的成功經(jīng)驗(yàn)，這就是“第一天”的核心，永遠(yuǎn)在重新開始。
杰夫·貝索斯接受了萊克斯·弗里德曼的播客采訪
杰夫·貝索斯
我們將更多的為“強(qiáng)化長期市場領(lǐng)導(dǎo)地位”這一目標(biāo)做持續(xù)的長期投資決策，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的反應(yīng)。
1997年：貝索斯致股東信《吸引符合你價(jià)值觀的股東》
杰夫·貝索斯
基于我們對長期目標(biāo)的專注，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別于其它一些企業(yè)。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實(shí)您們的投資哲學(xué)是可持續(xù)的：我們將繼續(xù)毫無保留的專注于客戶至上的理念。
1997年：貝索斯致股東信《吸引符合你價(jià)值觀的股東》
杰夫·貝索斯
我們做這些投資是因?yàn)槲覀冎溃覀儾荒茉诙唐趦?nèi)進(jìn)入這些細(xì)分市場，因此，我們熱衷于互聯(lián)網(wǎng)“圈地運(yùn)動(dòng)”（land rush）。事實(shí)上，這種“圈地”模式在1994年以后的幾年中對公司決策起到非常重要的幫助。但現(xiàn)在我們認(rèn)為，在過去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。
2000年：貝索斯致股東信《即使在最殘酷的時(shí)期，也將努力把公司打造更具“重量”》
杰夫·貝索斯
在我們設(shè)計(jì)用戶體驗(yàn)的時(shí)候，我們是從長期業(yè)主的角度來考慮。我們盡力在這個(gè)框架內(nèi)作出所有的用戶體驗(yàn)決策，無論規(guī)模大小。
2003年：貝索斯致股東信《寄希望于通過為客戶提供最大的價(jià)值，從而創(chuàng)造更長遠(yuǎn)的利潤》
杰夫·貝索斯
以數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)的決策需要廣泛的共識(shí)，而以判斷為基礎(chǔ)的決策經(jīng)常引起爭議，至少要等到付諸實(shí)踐才能得到證明。任何不愿意忍受爭議的機(jī)構(gòu)，在做出第一類決策時(shí)也會(huì)限制自己。而在我們看來，這樣做不僅會(huì)限制爭議——也會(huì)限制創(chuàng)新和長期價(jià)值的創(chuàng)造。
2005年：貝索斯致股東信《盡管是數(shù)字在發(fā)揮作用，但決策因素還是“判斷”》
杰夫·貝索斯
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