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生活就像海洋，只有意志堅(jiān)強(qiáng)的人，才能到達(dá)彼岸。
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但是怎么讓人知道你的產(chǎn)品是有價值的？這時你需要為消費(fèi)者提供一個更好的產(chǎn)品體驗(yàn)、使用體驗(yàn)，還需要引導(dǎo)他認(rèn)識你的產(chǎn)品價值。
小馬宋
我們會怎么說？“瓜子二手車，沒有中間商賺差價。”我們做廣告時想讓消費(fèi)者記住的，一定是容易記住的東西，就是你給他提供的這個信息包要讓他攜帶走，不能走出門就忘了。
小馬宋
消費(fèi)者是需要被引導(dǎo)和認(rèn)知產(chǎn)品價值的，他要獲得良好的體驗(yàn)。我們要提供什么服務(wù)呢？比如四川火鍋，我用的肉是內(nèi)蒙古的羔羊肉，怎么讓人知道？我們家的火鍋底料水是農(nóng)夫山泉，農(nóng)夫山泉做的火鍋更好吃嗎？不一定，也許純凈水也好吃。
小馬宋
又比如我們家的粥是農(nóng)夫山泉煲的，我們家的粥是依云礦泉水煲的，那怎么體現(xiàn)我的價值？這是很難感知的。
小馬宋
不要想著普通人怎么賺錢，而是要想著，怎么把自己變成一個不普通的人。
小馬宋
怎么寫一個高端大氣上檔次的標(biāo)題？簡單地說就是：看似輕描淡寫，實(shí)則無比炫耀。
小馬宋
把一個爛產(chǎn)品賣出好價格只是一種推銷術(shù)，甚至是騙術(shù)，在我的營銷世界觀中不存在這樣的想法。沒有好產(chǎn)品，我也不懂得怎么營銷。
小馬宋
商品選擇上要大眾。怎么才能減少開店所必需的商圈人口呢？在中國開一個鮮花店，商圈人數(shù)要求就很高，而開便利店，商圈人口要求就比較低，比如上海的沿街商鋪，往往隔幾十米就有一家便利店。
小馬宋
為顧客創(chuàng)造價值才是一個公司、一個品牌安身立命的根本。企業(yè)只有為顧客創(chuàng)造了價值才能獲得回報(bào)，顧客價值才是顧客購買的原因。如果一個企業(yè)不能為顧客創(chuàng)造價值，卻只想著怎么賺錢，那它就真的賺不到錢了。
小馬宋
在管理上，有個難題——“一放就亂，一管就死”。怎么解決？抓大、放小、管細(xì)。
張麗俊
我在湖畔大學(xué)上課的時候，有個老師問我，你是要把Blued的圍墻建得越來越高，讓大家都活在一個圍城里面嗎？我回答說，之前的話，可能是我給大家建個圍墻，讓大家在里邊有一個特別安全的環(huán)境可以交流和生活，但如果外面的世界足夠“安全”，我就要想怎么把這個墻拆掉，讓大家走出來，走到日常生活中，去交流，去娛樂。也許未來我會創(chuàng)造一個這樣的產(chǎn)品，甚至普通人也能夠進(jìn)去，這也許對普通人也是挺好的，你會變得很friendly。
耿樂
當(dāng)我還是個孩子的時候，我在想，生命的意義是什么？比如，我們?yōu)槭裁丛谶@里，所有一切都是怎么回事？我得出的結(jié)論是真正重要的是去提出正確的問題。
埃隆·馬斯克
人品非常重要，一個人的人品不好，哪怕再有能力，也不能用。因?yàn)槿似凡缓茫芰υ綇?qiáng)，破壞力也就越強(qiáng)。但他如果只是人品好，卻不管怎么樣，就是不出結(jié)果，可能對公司來說，他是一個“好人”，是沒有價值的。所以，提拔或者換掉管理者，一定要看他結(jié)果有沒有完成。完成結(jié)果，這是為今天負(fù)責(zé)。因?yàn)榻裉旖Y(jié)果都沒有完成，就是管理者的失職，很可能公司就沒了。正如任正非所說：“不打糧食的干部，要堅(jiān)決淘汰。”
張麗俊
每當(dāng)遇到一個新行業(yè)，我們先去研究產(chǎn)業(yè)鏈，研究上下游，看國內(nèi)和國外的成功上市公司是怎么做的，再去掃幾十個、上百個項(xiàng)目，尋找其中占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈高地的公司，在董事會討論中學(xué)習(xí)，最后建立認(rèn)知形成模型。
張穎
所以這些創(chuàng)始人需要思考：你是不是“良幣”？怎么證明自己是“良幣”？如果是，當(dāng)前你要怎么跟競爭對手拉開更大的距離……
張穎
當(dāng)拉里和謝爾蓋一開始都不確定是否要創(chuàng)辦一家公司時，你怎么知道自己是否有足夠的決心呢？我在這里猜測，但我會說測試的方法是你是否有足夠的動力去獨(dú)自進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)。盡管他們可能不確定是否想創(chuàng)辦一家公司，但拉里和謝爾蓋似乎并不是順從地做他們導(dǎo)師吩咐的溫順小研究助手。他們啟動了自己的項(xiàng)目。
保羅·格雷厄姆
空間有限的謬論通常不會直接表達(dá)出來。它通常隱含在“谷歌、微軟和雅虎能收購的初創(chuàng)公司數(shù)量有限”這樣的表述中。也許吧，雖然收購者的名單比這長得多。不管你怎么看其他收購者，谷歌并不傻。大公司之所以收購初創(chuàng)企業(yè)，是因?yàn)樗鼈儎?chuàng)造了有價值的東西。為什么要限制公司收購有價值的初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量，就像限制個人想要的財(cái)富數(shù)量一樣呢？也許任何一家收購方所能收購的初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量都會有實(shí)際限制，但如果有價值可言，創(chuàng)始人愿意放棄上升空間以換取即時回報(bào)，收購方就會不斷發(fā)展以消費(fèi)這些價值。市場就是這么聰明。
保羅·格雷厄姆
你知道嗎？如果你當(dāng)時在那個變革開始時（大約在公元1000年的歐洲），對幾乎所有人來說，奔向城市謀求財(cái)富似乎是一種瘋狂的行為。雖然農(nóng)奴原則上是禁止離開莊園的，但逃到城市去似乎并不是那么困難。村莊周圍沒有巡邏的衛(wèi)兵。阻止大多數(shù)農(nóng)奴離開的原因是，這似乎太冒險了。離開自己的土地？離開你一輩子都待過的人，去住在一個由三四千個完全陌生人組成的巨大城市？你會怎么生活？如果你不種植糧食，你怎么能得到食物呢？
保羅·格雷厄姆
如果你沒有聯(lián)合創(chuàng)始人，該怎么辦？找到一個。這比任何其他事情都更重要。如果你所在的地方?jīng)]有人愿意與你一起創(chuàng)辦初創(chuàng)公司，那就搬到有愿意的人的地方。如果沒有人愿意與你一起在你目前的想法上工作，那就轉(zhuǎn)向那些人們愿意投入工作的想法上。
保羅·格雷厄姆
團(tuán)隊(duì)需要持續(xù)進(jìn)化，我們需要站在未來去審視現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，設(shè)想未來我們要解決的問題以及要達(dá)到的目標(biāo)，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的成員是否具備解決問題并達(dá)成目標(biāo)的能力？如果不具備，該怎么做？
帕蒂·麥考德
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