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生活就像海洋，只有意志堅(jiān)強(qiáng)的人，才能到達(dá)彼岸。
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決策
如何才能卓有成效:時(shí)間管理，聚焦貢獻(xiàn)，發(fā)揮長(zhǎng)處，要事優(yōu)先，有效決策。
彼得·德魯克
所謂的知識(shí)是能夠指導(dǎo)我們做出更好的決策，長(zhǎng)期來(lái)看能夠給我們帶來(lái)更好的結(jié)果的信息。
李笑來(lái)
不同的人理解不同的行業(yè)。最重要的事情是知道你自己理解哪些行業(yè)，以及什么時(shí)候你的投資決策正好在你自己的能力圈內(nèi)。
巴菲特
任何情況都不會(huì)驅(qū)使我做出在能力圈范圍以外的投資決策。
巴菲特
我認(rèn)為管理是一門藝術(shù)，需要不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐。一個(gè)好的管理者應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力和決策能力。
宗慶后
只要納粹的統(tǒng)治集團(tuán)愿意扛起一切責(zé)任、下達(dá)各種大小決策，民間就不會(huì)有反對(duì)聲浪。只有當(dāng)納梓紀(jì)律廢弛，極權(quán)統(tǒng)治松懈，危險(xiǎn)才會(huì)出現(xiàn)。
埃里克·霍弗
印象、直覺、決策，所有這些腦力活動(dòng)都在無(wú)聲地進(jìn)行著。
丹尼爾·卡尼曼
可悲的是，人們總是孤立地看待問題，表現(xiàn)出框架效應(yīng)，即決策的制定往往因?yàn)閷?duì)所回答問題不合邏輯的選擇而受到影響。
丹尼爾·卡尼曼
決策問題可用多種關(guān)于不同偏好的方式來(lái)進(jìn)行描述或建構(gòu)，這與理性選擇的不變性準(zhǔn)則相矛盾。
丹尼爾·卡尼曼
當(dāng)你關(guān)注某種威脅時(shí)，你就會(huì)擔(dān)憂，而且決策權(quán)重會(huì)反映出你的擔(dān)憂程度。根據(jù)可能性效應(yīng)，這種擔(dān)憂和威脅出現(xiàn)的可能性并不相符。僅僅減少或降低風(fēng)險(xiǎn)還不夠；若想消除這種憂慮，必須將其出現(xiàn)的可能性降低為零。
丹尼爾·卡尼曼
每一次決策都認(rèn)真自我檢驗(yàn)，點(diǎn)子是否合邏輯？有沒漏洞？做決策時(shí)，自問在這事情上是否具備足夠經(jīng)驗(yàn)，是否領(lǐng)先者？若答案是否定的。那點(diǎn)子大概率是錯(cuò)誤的，欠缺的。
丹尼爾·卡尼曼
確實(shí)在自我身上發(fā)現(xiàn)經(jīng)常性的決策錯(cuò)誤，把第一直覺出現(xiàn)的點(diǎn)子當(dāng)成最有效。
丹尼爾·卡尼曼
學(xué)習(xí)大腦如何運(yùn)作。印象，直覺，決策如何發(fā)生。
丹尼爾·卡尼曼
畫面感越強(qiáng)，決策權(quán)重越大。
丹尼爾·卡尼曼
決策權(quán)重的大小取決于人們的擔(dān)憂程度。
丹尼爾·卡尼曼
“獲得-損失”和“存活率-死亡率”沒有本質(zhì)不同，將“損失”轉(zhuǎn)換成等量的“所得”會(huì)使問題變得簡(jiǎn)單。框架轉(zhuǎn)化是要付出努力的，而且系統(tǒng)2通常很懶惰。除非有明顯的理由需要這樣做，否則大多數(shù)人都會(huì)被動(dòng)的接受在框架下的決策問題。
丹尼爾·卡尼曼
當(dāng)有更好的投資項(xiàng)目時(shí)，對(duì)已虧損賬戶進(jìn)行額外投資的決策被稱為沉沒成本悖論。
丹尼爾·卡尼曼
心理賬戶：由于消費(fèi)者心理賬戶的存在，個(gè)體在做決策時(shí)往往會(huì)違背一些簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)運(yùn)算法則，從而做出許多非理性的消費(fèi)行為。人們大量售出自己的盈利股、保留虧損股的偏好，這被視為一種偏見，也叫處置效應(yīng)，它是窄框架的一個(gè)例子。
丹尼爾·卡尼曼
部門經(jīng)理不接受可能損失大量資金或資金翻倍的決策，但總裁希望所有經(jīng)理冒險(xiǎn)，因?yàn)榭偛煤茏匀徊捎昧藢捒蚣埽C合權(quán)衡所有賭注，就像拋100次硬幣，可以考統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)使整體風(fēng)險(xiǎn)降低。
丹尼爾·卡尼曼
在窄框架的情況下，他們被告知做決策時(shí)應(yīng)該“將每一個(gè)決策都當(dāng)做你唯一需要做的決策”，并且要體會(huì)這些決策帶給自己的情緒反應(yīng)。寬框架下的做決策的建議，包括“將自己想象為商人”，“你總是這樣做事情”，“將它看做眾多財(cái)政決策中的一個(gè)”。
丹尼爾·卡尼曼
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