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我們每年的年度目標都對我們要提供的用戶體驗設定一個很高標準，并急切希望進一步完善用戶體驗。多年來我們設定年度目標的過程都很相似，2010年我們設定了452個具體目標，每個目標都切實可行并規定了完工日期。

2009年：貝索斯致股東信《執著于用戶體驗》

整體上，關于我們設定目標的過程，是對我們基本經營方法的闡述：從客戶需求出發，反向決定做什么工作（ Start with customers， and work backwards ）。聽取客戶的意見，但并不僅限于此 —— 還要在此基礎上有所創新。

我們不能向您保證我們將實現今年所有的目標，過去幾年我們也沒有實現所有的目標，但我們可以向您保證，我們將執著于用戶體驗。

杰夫·貝索斯

Clarke)的名言： “任何足夠先進的科技都和魔法難辨差異”。我認為，我們并非無益地去追求這些技術，相反它們將直接帶來自由現金流。正如我之前多次提到的那樣，我們堅定不移地認為：股東的長期利益與客戶的利益是完全一致的，我們喜歡這樣的工作方式，創新是我們的內在本質，技術則是我們用于持續改進和提高用戶體驗的基本工具。

2010年：貝索斯致股東信《研發應該遍及每個部門》

杰夫·貝索斯

顛覆性的發明通常能讓他人發揮自己的創造力。通過這些服務，我們正在創建功能強大的自助服務平臺，使成千上萬的人進行大膽嘗試，有所作為，否則這些目標不可能實現，或者不切實際。這些創新的大規模平臺不是零和游戲 —— 他們創造了雙贏的局面，為開發商、企業家、客戶、作家和讀者創造了顯著的價值。

如果我們僅僅讓技術停留在某些研發部門，那么我們在技術上的所有投入都會變得毫無意義，但我們不會這么做。我們將技術應用到我們所有的團隊、流程、決策，以及每項業務創新，它深深地滲透到我們所做的每件事中。

杰夫·貝索斯

即使是善意的限制也會放緩創新的步伐。在一個平臺擁有自助服務性質后，即使最不可能的想法，也可以得到嘗試，因為沒有專業人士會說 “ 這永遠不會成功！ ”

2011：貝索斯致股東信《自助平臺，開啟創新》

杰夫·貝索斯

根本上來說，我認為長遠思考才能做到不可能的事情。積極主動地取悅客戶，贏得他們的信任，這能從客戶那里獲得更多的業務。即使在新的商業領域也是如此。用長遠的眼光來考慮，讓客戶和股東的利益保持一致。

2012年：貝索斯致股東信《長遠思考才能做到不可能的事情》

杰夫·貝索斯

對我而言，遇到問題才改進其實是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發展變化著，因此這種做法非常危險。

2012年：貝索斯致股東信《長遠思考才能做到不可能的事情》

杰夫·貝索斯

總體而言，我們在會員服務、亞馬遜網絡服務、Kindle、數字媒體和客戶體驗方面的大量投資，給人們的印象是過于慷慨、對股東利益漠不關心，甚至是違背了作為營利性公司的原則。

2012年：貝索斯致股東信《長遠思考才能做到不可能的事情》

杰夫·貝索斯

對亞馬遜的一個早期批評者嘲諷道：“在我看來，亞馬遜是一家慈善機構，為用戶利益在許多領域進行投資。”

2012年：貝索斯致股東信《長遠思考才能做到不可能的事情》

杰夫·貝索斯

創新的過程中難免經歷失敗，這是無法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來的收獲，所以才會不斷嘗試，直至成功。這種模式的確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規模上(多數嘗試都從小規模開始)，當我們真正能夠服務于客戶時，便會加倍下注，希望取得更大的成功。

2013年：貝索斯致股東信《下放決策權以促進創新》

杰夫·貝索斯

整個公司內部創新呈現分散化的分布狀態—— 不僅限于公司高管層，這是實現健康而又高產的創新目標的唯一方式，我們正在做的事情就是不斷挑戰并樂在其中。

2013年：貝索斯致股東信《下放決策權以促進創新》

杰夫·貝索斯

我們擁有一個龐大的、富有創造力團隊，同時還擁有一種耐心的、開拓性的、著迷于為客戶服務的文化 —— 以服務客戶為目標的、大大小小的偉大創新，每天都在發生在公司內部的各個級別中。

2013年：貝索斯致股東信《下放決策權以促進創新》

杰夫·貝索斯

在第一年，我們損失數百萬美元的配送收入，沒有一個數據證明這是值得的。我們的決定是繼續做下去，因為我們推出Free Super Saver Shipping（免郵政策）取得了比較好的效果，而且，有一種直覺：用戶很快會意識到亞馬遜正在提供購物史上最好的服務。此外，經過分析，如果我們達到一定的規模，我們將能夠顯著降低快速運輸的成本。

2014年：貝索斯致股東信《投資那些具有無限上升空間的創意》

杰夫·貝索斯

我很高興地告訴大家，亞馬遜在這方面并沒有實行一夫一妻制。在經歷了20年的冒險和團隊合作，以及一路走來的好運的慷慨幫助之后，我們現在幸福地與我這樣三個人生伴侶結婚了:亞馬遜市場（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務（Amazon Prime）以及亞馬遜網絡服務（AWS）。

起初，這些產品都是一個大膽的賭注，明智的人(常常)擔心它們無法成功。當我們在9年前推出Prime服務時，它是一種新鮮的、未經實踐證明的（有些人甚至會說是魯莽蠻干的）概念：無論什么物品都提供兩天內送貨上門的服務，而客戶只需支付很少的包年費用。

杰夫·貝索斯

夢幻的業務至少有四個特點：受客戶喜歡，可以增長到很大的規模，擁有強勁的資本回報，以及持久不衰——擁有持續數十年的潛力。如果你發現了這樣的產品，不要和他談戀愛，馬上結婚。

2014年：貝索斯致股東信《投資那些具有無限上升空間的創意》

杰夫·貝索斯

更高的回報意味著大膽行動很重要，大贏家愿意為如此多的嘗試買單。

2015年：貝索斯致股東信《全世界對失敗最寬容的公司》

杰夫·貝索斯

為了創造性，你需要試驗。如果你提前就知道某種方法是有效的，那么這就不是試驗。大部分大型組織都會接受關于創造性的理念，但并不愿意承擔在實現創造性過程中的一系列失敗。高昂的回報通常來自于挑戰傳統智慧，但傳統智慧通常都是正確的。如果有10%的機會獲得100倍回報，那么你每次都應當去賭一把。不過，你仍然會有90%的可能性是錯的。

2015年：貝索斯致股東信《全世界對失敗最寬容的公司》

杰夫·貝索斯

我認為，我們的獨特之處之一在于如何面對失敗。我相信，我們是全世界最能包容失敗的場所（我們有過許多這樣的例子），而失敗和創造性是不可分割的孿生兄弟。

2015年：貝索斯致股東信《全世界對失敗最寬容的公司》

杰夫·貝索斯

這一文化深信幾條原則并在此基礎上展開行動，我所說的包括：關注用戶而非競爭對手；渴望創新及探索；愿意失敗；對長期發展保持耐心；以及關于卓越運營的職業自豪感從這些角度來看AWS和亞馬遜零售業務非常類似。

2015年：貝索斯致股東信《全世界對失敗最寬容的公司》

杰夫·貝索斯

在所有努力的背后，運氣都扮演著重要角色，而我們確實很有運氣，但除此之外這兩項業務之間有一定的聯系，揭開表面兩項業務的差別并不是太大，它們共享著獨特的組織文化。

2015年：貝索斯致股東信《全世界對失敗最寬容的公司》

杰夫·貝索斯

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