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在亞馬遜網站上，我們廣泛地使用“用戶體驗”這種說法。用戶體驗包括我們經營中面向用戶的各個方面——從產品價格到商品選擇，從網站用戶界面到打包送貨。我們打造的用戶體驗成為我們經營業務最重要的驅動力。

2003年：貝索斯致股東信《寄希望于通過為客戶提供最大的價值，從而創造更長遠的利潤》

杰夫·貝索斯

我們在1997年致股東的信中強調了我們的長遠看法，這種方式的確促使我們做了許多具體實際的決定，當時我們剛剛成為一家上市公司。我想在用戶體驗方面談幾項我們做出的實際決定。

2003年：貝索斯致股東信《寄希望于通過為客戶提供最大的價值，從而創造更長遠的利潤》

杰夫·貝索斯

我們的定價策略并不打算最大限度地提高利潤率，而是旨在為客戶提供最大的價值，從而創造更大的長期利潤。

2003年：貝索斯致股東信《寄希望于通過為客戶提供最大的價值，從而創造更長遠的利潤》

杰夫·貝索斯

我們為什么沒有像大多數那樣，首先并且最關注盈利、EPS或盈利增長？答案很簡單，盈利并不直接轉化為現金流，而股票價值是未來現金流的折現，不是未來盈利的現值。未來盈利是未來每股現金流的重要組成部分——但并非其唯一組成部分。運營資本和資本支出也很重要，因為是未來的股份稀釋。

2004年：自由的現金流實現更多創新

杰夫·貝索斯

我們的終極財務衡量指標，也是我們長期最想達成的目標，是每股自由現金流的長期增長。

2004年：自由的現金流實現更多創新

杰夫·貝索斯

以數學為基礎的決策需要廣泛的共識，而以判斷為基礎的決策經常引起爭議，至少要等到付諸實踐才能得到證明。任何不愿意忍受爭議的機構，在做出第一類決策時也會限制自己。而在我們看來，這樣做不僅會限制爭議——也會限制創新和長期價值的創造。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數字在發揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

我們的判斷是，以降價的形式提高對客戶的回報率和規模經濟，會建立長期的良性循環，帶來金額更高的自由現金流，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價值。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數字在發揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

通過精確的計算，我們可以預計把價格降低一定幅度，將導致產品銷量一定比例的增加。除了少數例外的情況，短期內產品銷量的增加不足以補償價格的下降。然而，我們對價格彈性的定量理解是在短期內的。我們可以預計降價在本周和本季度內的影響，但是我們不能精確預計持續降價在今后五年、十年或更長時間內對我們業務的影響。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數字在發揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

我們的股東都知道，我們做出了每年不斷為客戶提供低價商品的決策，而我們的效率和規模使這件事切實可行。這是個不能通過數學方式來完成重要決策的例子。實際上，我們降低價格的時候，已經違背了我們的數學模型，這個模型顯示聰明的做法是上調價格。我們掌握了大量與價格彈性相關的數據。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數字在發揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

我們在亞馬遜網站做出了許多至關重要的決定，這些決定可以用數據來說明。但是，并非我們所有的重要決策，都能用這種令人羨慕的數學方式來解決。有時候我們只有很少或根本沒有歷史數據來進行指導，因此我們不可能進行前瞻性實驗，對于決策過程來說不切實際。

2005年：貝索斯致股東信《盡管是數字在發揮作用，但決策因素還是“判斷”》

杰夫·貝索斯

我們公司有許多人親眼目睹了數個業務，由千萬美元的規模發展成數十億美元。這種第一手的經驗和植根于這些成功事例的公司文化，是我們能將業務由小做大的重要保證。

2006年：貝索斯致股東信《選擇新業務時，亞馬遜的經驗》

杰夫·貝索斯

一些大公司由于缺乏耐心和注重業務培育的公司文化，很難將新的業務由小做大。

2006年：貝索斯致股東信《選擇新業務時，亞馬遜的經驗》

杰夫·貝索斯

我們對于將要啟動的任何一項新業務都提出了很高的標準，在我們將股東的資金投入任何一項新業務前，必須相信這項新業務能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信這項業務今后能達到的規模，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的。此外，我們必須相信這項新業務目前尚不完善，而我們有能力為這個市場提供具有顯著差異化的產品或服務。

2006年：貝索斯致股東信《選擇新業務時，亞馬遜的經驗》

杰夫·貝索斯

Kindle是專門為閱讀長篇材料打造的。我們希望Kindle和其之后的產品能用幾年的時間，逐漸地延長我們能專心閱讀的時間，對最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖。

2007年：貝索斯致股東信《我們改變工具，工具也改變我們》

杰夫·貝索斯

一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就愿意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會趨向于閱讀零碎的信息，而遠離長篇閱讀。

2007年：貝索斯致股東信《我們改變工具，工具也改變我們》

杰夫·貝索斯

我們永遠無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的、傳統圖書永遠無法實現的功能。

2007年：貝索斯致股東信《我們改變工具，工具也改變我們》

杰夫·貝索斯

2007年11月19日是一個特殊的日子，經過3年的努力，我們向客戶推出了Amazon Kindle。人類與工具共同發展演變，我們改變工具，工具也改變我們。Kindle始于我們為自己設定的一個不得不說大膽的目標：對實體書進行改進。我們并不是輕率地做出這一決定，任何一樣東西如果500年來都保持大致同樣的外觀，而沒有什么大的變化，要對它進行改進是不太容易的。

2007年：貝索斯致股東信《我們改變工具，工具也改變我們》

杰夫·貝索斯

“技能導向法” 使用現有技術和能力來駕馭商機。 “ 技能導向 ” 論者稱： “ 我們擅長做X ”，那么， “ 通過X我們還能做什么？ ”這確實是一種有用、并且一定程度上奏效的商業模式，但是如果公司沉浸于此，就會喪失研發創新的動力，最終現有的技能將成為昨日黃花。從顧客需求出發的 “ 逆向工作法 ” 往往要求我們必須探索新技能，并加以磨練，而不在乎邁出第一步時的那種不適與尷尬。

2008：貝索斯致股東信《逆向工作法 VS 技能導向法》

杰夫·貝索斯

我們依據從顧客需求出發的 “逆向工作法” （ “ Working backwards ” ），與 “技能導向法” （ “ skills-forward ” ）形成鮮明對比。

2008：貝索斯致股東信《逆向工作法 VS 技能導向法》

杰夫·貝索斯

通過對我們當前目標的評估可以發現一些有趣的數據：452個目標中有360個目標將直接影響用戶體驗；這些目標中 “ 營收 ” 一詞用了八次， “ 自由現金流 ” 只有四次；在452目標中凈利潤毛利率或運營利潤率這些詞語一次都沒有使用。

2009年：貝索斯致股東信《執著于用戶體驗》

杰夫·貝索斯

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