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陸奇
曾任百度總裁
陸奇，畢業于復旦大學，獲計算機科學學士、碩士學位，1987年畢業后留校執教。此后就讀于卡耐基梅隆大學，獲計算機科學博士學位。
一個創始人CEO不能對公司失去控制，這種失控會導致公司的潛能失控，因為權力結構、利益結構不一樣，而創始人CEO是要改變世界的。
陸奇
一個組織的信息體系架構和組織架構呈鏡像。組織架構不對，就會造成信息體系不對，這是大部分企業的通病。解決的辦法可以是將企業內的各項職能數字化。
陸奇
一家公司做戰略時首先必須對技術、市場、產品的交集有所判斷，意味著任何一個業務必須技術上可行、市場上可行、產品上有需求。
陸奇
一家企業的技術能力與它所處理的Workload強相關。為什么Google的工程師比較好？為什么搜索引擎公司的技術都很強？這跟它要解決的問題有關，因為搜索必須要解決一系列非常難的技術問題，自然造就了其獨特的工程師文化。
陸奇
以微軟為例，微軟是一家什么樣的公司？微軟一定不會開餐廳、做社交，但它有可能會做農業、通信。為什么？
陸奇
因為微軟的核心是——通過技術來高規模提供高價值(high value at high scale)。
陸奇
運營機制核心就是如何把戰略變成執行，這里面規劃很重要。
陸奇
在一個小水塘里變成大魚，絕對比在兩個大水塘里變成一條中等魚要好，因為如果你是一個魚塘中最大的一條魚，獲得的毛利是不一樣的。
陸奇
這個問題也需要CEO關注，你公司的人才基因池是否已經不夠了。
陸奇
這是我比較強烈的建議，如果你的技術債能控制在相對低的范圍內，將更利于企業的創新。
陸奇
做進和出的決定，有五個關鍵點：一是賽道的選擇，如果選錯了賽道，做得再好企業的價值也不會很高。二要看公司實力，看公司有沒有整體能力進入賽道，舉個例子，姚明如果去打乒乓球，沒有人會害怕他；如果他去打排球，大家或許會尊重他。如何判斷呢？當你決定進入某個賽道時，有幾個測試點可以參考：這個賽道的客戶是否會尊敬你，產品出來后他們會不會考慮你，合作伙伴會不會考慮你。三是市場實力，“fish to pond ratio”，找到一個魚塘，你是里面最大的魚，早期千萬要注意這一點。四是產品實力，看你的產品差異化是不是很強，是你有的而別人沒有的。差異化不一定是新東西，而是那些競品沒有的、有價值的東西，甚至可以是很舊的東西。五才是執行能力，我看到大部分創業者都錯誤地把執行能力放在了第一位，急著沖進一個混戰中的市場，最后結局往往很慘。
陸奇
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